Joana Almeida: “Não há diretor nenhum que brilhe, se não tiver uma equipa com ele”

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Agregadora, humanista e pragmática. São alguns dos adjetivos que encontramos para descrever Joana Almeida, depois desta conversa na Escola de Hotelaria e Turismo do Porto.

Com os eventos no coração, a hoteleira lança-se agora num novo projeto, o Palacete Severo, com a mesma determinação com que encara qualquer desafio. O importante é “sair da zona de conforto”, garante.

Qual foi o seu percurso académico e profissional até chegar aqui?

A minha história até chegar à hotelaria tem uma base grande nos meus pais e na minha mãe, em particular. A minha mãe não tem jeito nenhum para línguas e o meu pai é exatamente o contrário. A minha mãe, sempre que viajava com o meu pai, tinha uma frustração enorme de não falar inglês e francês. Então, com nove anos, eu já estava no Instituto Americano, porque a minha mãe tinha o pânico de eu não educar o ouvido. Com 11 estava no [Instituto] Francês e com 13 estava a aprender alemão. Tive a sorte de sair um bocadinho mais ao meu pai.

Quando eu tinha 16 anos, a Comunidade Europeia estava a recrutar tradutores e intérpretes. Candidatei-me, sem dizer nada a ninguém, e fui selecionada, mas os meus pais, anos 80, disseram ‘nem pensar, não vais para Bruxelas trabalhar’. A partir daí, as minhas escolhas académicas e de percurso foram: eu quero ir para Bruxelas para ser tradutora e intérprete. Portanto, qual foi o caminho? Línguas e Literaturas Modernas. Entrei no Porto [Universidade], mas ao fim de seis meses percebi que não era aquilo que eu queria, pois estava muito vocacionado para o ensino. Cheguei a casa e disse aos meus pais que queria mudar para o curso de Gestão Hoteleira. A filosofia da Escola [de Turismo e Hotelaria do Porto] era, e ainda é, de que é preciso saber fazer para poder liderar uma equipa.

Alguma vez se arrependeu?

Não me arrependi dia nenhum da decisão tomada. Naquela altura não havia muita gente formada. Comecei logo a trabalhar como assistente de diretor de F&B do Ipanema Porto, que na altura era uma referência dos eventos e do corporate, que é a área onde gosto mais de interagir. Depois tive um convite para ir gerir o Clube de Squash do Porto. Tinha um espaço de eventos e um restaurante, além da área desportiva. Foi uma experiência fantástica, porque não havia nada, e foi uma oportunidade de sair do F&B. Gosto muito da interação com o cliente e da estratégia e detestava que as coisas já me chegassem às mãos para executar. Achava que tinha que estar a montante, que tinha que ir para vendas.

Abriu, então, uma vaga no antigo Sheraton, que agora é o Porto Palácio, para assistente do diretor comercial, o Pedro Cardoso [atualmente diretor da The House of Events]. Eu não tinha experiência nenhuma de vendas, mas fui à entrevista e fui trabalhar com ele. O Pedro é, das pessoas que conheço, uma das que, do ponto de vista estratégico, está mais à frente; tem uma capacidade de análise e de projetar para a frente que muito pouca gente tem. E eu era de mãos na massa, gostava de operacionalizar e acabávamos por nos entender muitíssimo bem. O diretor de F&B era o Simão Teixeira. Como eu vinha de F&B, foi fácil fazer a ponte com os banquetes e com os eventos. Criou-se ali uma equipa com uma dinâmica giríssima, aprendi muito com os dois, e somos amigos ainda hoje. Com a saída do Pedro, o senhor [António] Pereira [diretor do hotel] propôs que fosse eu a assumir essa direção de vendas, mas a Sonae queria que fosse uma pessoa dos headquarters. Nessa mesma fase, surgiu um convite para ser diretora de vendas do Tivoli Porto e Coimbra. E eu fui e aprendi imenso.

Seguiu-se uma experiência no Europarque...

Sim, entretanto o Europarque tinha aberto e tinha aberto mal. Não estavam a conseguir ter uma cadência de eventos e foi preciso pô-lo a funcionar. Foi aqui que eu fiz eventos mais giros, desde a Cimeira dos Chefes de Estado de encerramento da presidência portuguesa, Rally de Portugal, grandes congressos. Eram eventos de uma dimensão que num hotel não é possível fazer. Sentia que os eventos eram fantásticos, mas o dia a seguir ao evento, se não houvesse logo outro, era um peso. Não ver gente, não ver clientes, não interagir, era uma coisa que mexia comigo. Depois começaram a falar que ia abrir um hotel novo na Boavista e que ia ter salas de reunião. Informei-me e descobri que era um Sheraton e que ia ter a maior sala de eventos da cidade. Mandei o meu currículo para Madrid, que era onde estava a base ibérica. E quem me responde: o senhor António Pereira, que tinha sido o meu diretor e do Pedro, no [antigo] Sheraton. Ele disse: ‘Então quer voltar para os hotéis?’ e eu respondi que queria e entrei no processo de recrutamento. Os diretores comerciais tinham de passar por todo um crivo, avaliação de personalidade, de competências, de soft skills, de hard skills. Foram três semanas em testes. Passei e fiquei.

E foram 20 anos de Sheraton Porto...

Entrei em 2013 e saí em 2023, um mês antes de fazer 20 anos. Foram 20 anos muito dinâmicos. Começámos com a gestão Starwood. Optei, nessa altura, por fazer a base aqui, não quis realocar, nem ser expatriada. Não ia entregar os meus filhos a pessoas que não conhecia para tomarem conta deles. Tinha aqui uma rede de apoio que me permitia, profissionalmente, dedicar-me como eu queria. No entanto, fazia parte de equipas internacionais e multidisciplinares de desenvolvimento de projetos piloto de pré-aberturas e de conceitos. Entretanto a Starwood foi comprada pela Marriott e eu assumi a direção geral. Mais recentemente, veio a covid, que foi outro desafio. No fim da pandemia, a primeira vez que me sentei com os proprietários percebi que a minha visão da hotelaria se estava a desalinhar da deles e não estava a encontrar pontos comuns. Sentamo-nos e negociamos a minha saída. E eu decidi: vou fazer uma coisa diferente. Procurei um projeto, para começar de início, mas diferente, que me voltasse a pôr na estratégia, na criação, a olhar para as coisas novas. Agora em março abrimos o Palacete Severo. Paralelamente, já há muitos anos que dou aulas e faço consultoria.

Os eventos permitem ver tendências comportamentais

Os eventos são transversais na sua carreira. O que é que a atrai neste segmento?

Os eventos são todos diferentes. Em primeiro lugar, gosto da organização, mas não gosto da rotina. Cada evento é um desafio, porque as motivações, as pessoas que estão por trás, os objetivos são diferentes. Qual é o propósito de um evento? Fazer parte da equipa que trabalha esse objetivo é super gratificante. Quem me conhece a trabalhar sabe que detesto fazer eventos iguais, proponho sempre coisas diferentes. Depois, é uma área que nos permite ver à frente as tendências comportamentais. Percebemos nos eventos como é que as pessoas interagem, com que se preocupam, quais são as preocupações das empresas. Conseguimos ver as trends com tempo. O facto de serem multidisciplinares, multiculturais, faz com que seja uma área que eu adoro e da qual não gosto de me desligar.

Como foi para si lidar como período da covid?

Nós íamos começar o mês de março mais forte da vida inteira do hotel em termos de eventos. A minha primeira reação foi: as pessoas não têm culpa, vamos dizer aos organizadores que se quiserem adiar, adiamos. Contactámos os organizadores, pusemo-nos ao lado de toda a gente. Em relação a depósitos, dissemos: deixem-nos tentar gerir isto. Nós devolvemos, nem que não seja agora, mas se quiserem adiar o evento, nós mantemos as condições e os depósitos ficam. Quase toda a gente optou por isso. Porque toda a gente achava que isto era uma coisa curta, de um ou dois meses. Tomamos a decisão de fechar, em março. Tomar a decisão e fazer o plano de contingência de encerramento, tenho a impressão de que foi a coisa mais dura que eu fiz do ponto de vista emocional, em termos de trabalho. O hotel não tinha fechaduras, as portas do Sheraton são rotativas, tivemos que arranjar correntes para as fechar. Tínhamos que ter segurança 24 horas, um técnico 24 horas, porque era preciso pôr os sistemas em carga, pô-los a funcionar, fazer o controle da legionella. Porque depois, quando quiséssemos abrir, como era?

Por outro lado, tínhamos a legislação a mudar todas as semanas: os apoios, os lay-offs, um caos. Estivemos fechados abril, maio e em junho as coisas começaram a acalmar um bocadinho e nós dissemos: vamos abrir. Há áreas que estão a trabalhar: a têxtil, a alimentação, os advogados. As pessoas estão a trabalhar e têm que se deslocar e não têm onde ficar? Abrimos primeiro um piso, depois os eventos virtuais, as suites para ver desporto, o take and share. Tivemos de criar conceitos. Esse exercício de nos reinventarmos foi fantástico. Fomos os primeiros a montar o estúdio digital com a New Audiovisuais. Não tínhamos as salas ocupadas, porque não podíamos fazer eventos, mas estava lá o estúdio. Foi uma coisa que trouxe movimento. O que é que eu notei no pós-covid foi as pessoas muito alteradas, muito nervosas, muito medrosas, muito preocupadas consigo mesmas. A interação com os clientes era muito diferente.

E há alguma coisa boa que tenha ficado?

Ficou imensa coisa boa. O espírito de equipa, a capacidade de nos reinventarmos, de olharmos para os processos e percebermos se o que estamos a fazer faz sentido para o objetivo que temos. Acho que a covid foi um momento de crescimento imenso. Também acho que trouxe alguma crise de valores, como sociedade. As pessoas habituaram-se a estar muito fechadas no seu mundo, seja ele qual for, e depois perderam a visão mais abrangente das coisas. E isso é um caminho que vai ter que se reconstruir. Mas o que nós estamos a ver neste momento, em termos políticos, tem um pouquinho a ver com isso: as posições estão mais extremadas, estão mais individualizadas.

E tudo é uma ameaça...

Tudo o que é diferente de nós é ameaça. E não é, aliás eu acho que tudo o que é diferente de nós é uma oportunidade de crescimento, se soubermos respeitar as duas formas de ver e de estar.

Ainda a propósito desse período de covid, foi um momento de alguma partilha, camaradagem entre colegas de profissão?

Houve muita partilha. Primeiro para fechar, toda a gente estava desorientada. Depois a questão dos lay-offs. Como é que se submetem? Como é que se fazem os horários? Começou a haver ali alguma partilha de informação, saber como é que se faz e como nos podemos ajudar mutuamente. Ajudou a criar um sentido de comunidade, especialmente entre os hoteleiros. Depois quando começou a abertura, a reabertura gradual foi mais outro momento intenso. Todos queríamos perceber como é que havíamos de fazer. Depois a operação arrancou e perderam-se outra vez esses momentos de maior partilha.

Liderar pelo exemplo

Há muitos que a apontam como um exemplo a seguir. Que tipo de liderança é que exerce?

Gosto muito de pensar que lidero pelo exemplo. A minha base também é muito marketing, se eu dou uma promessa de uma marca, que neste caso sou eu, tudo o que eu fizer comunica. E ou é coerente ou não é. Para ser consistente, coerente e respeitada naquilo que eu digo, e que preconizo, eu tenho de fazer. Uma das coisas de que gosto é estar muito próxima das equipas. Não gosto de lideranças fechadas ou afastadas de todos os níveis de operação. Gosto de pessoas, de as conhecer, saber as suas histórias familiares. Isso ajuda-me a entender muitas vezes algum tipo de comportamento, de postura. Não gosto de deixar equipas sozinhas e gosto de ensinar. Por isso é que eu tenho tanta preocupação de aprender, porque também gosto de ensinar. Claro que há momentos em que é preciso tomar a decisão. E tem de se tomar. Mas se nós envolvemos as pessoas nas decisões que tomamos, e as explicarmos, acho que é mais fácil.

Esta é uma atividade muito intensa. Como é que, ao longo dos anos, tem gerido a vida familiar vs. a profissional?

Começou na minha decisão de não sair [do Porto]. E, do ponto de vista profissional, tive propostas de coisas que gostaria muito de fazer, mas preciso do meu equilíbrio familiar para ser uma boa profissional, assim como preciso, e não tenho problema nenhum em assumir isto, do meu equilíbrio profissional para estar bem em casa. Também faço muito essa gestão com as equipas. Acho que as empresas têm que pedir às pessoas para elas darem, mas as pessoas há momentos em que também precisam, e nós temos que saber dar. E eu estou a falar muitas vezes em tempo, em entender que a pessoa não está bem, porque está a passar por uma fase complicada ou com um familiar ou com o próprio. Se nós entendermos isso, estamos mais próximos das pessoas e as pessoas também estão mais próximas de nós. Numa equipa, quando alguém está um bocadinho mais frágil, a equipa segura. Se cada um pensar por si, aquele que está mais frágil, cai. Não há diretor nenhum que brilhe, se não tiver uma equipa com ele.

Visão estratégica para Porto e Gaia

Tendo feito a maior parte da sua carreira no Porto, como é que vê o desenvolvimento da cidade enquanto destino para eventos, congressos?

Dependemos do investimento privado e estrangeiro e ele tem que crescer, e vai crescer, mas eu não vejo uma visão estratégica do Porto e de Gaia como um destino de eventos, ou pelo menos não é visível, e isto tem que ser uma estratégia municipal. Estive muito ligada à Associação de Turismo do Porto, como representante hoteleira, e acho que foi feito um trabalho fabuloso ao nível de abertura, a questão do aeroporto, as rotas, de recuperação do património... que grande evolução em 20 anos e que fantástica evolução da cidade como destino turístico. Mas agora temos que olhar estrategicamente para a frente. Não é só ter hotéis, ou centros de congressos, tem que haver circulação, tem que haver venues para eventos, as pessoas têm que entrar e aquela pegada não pode atrofiar a cidade, deixá-la irrespirável, e isso faz parte da estratégia da cidade como um todo. Gostava de ver uma visão estratégica comum, porque não faz sentido ser Porto e ser Gaia – para o turista isto não existe.

E que tipo de eventos é que interessa atrair, neste momento?

O Porto tem que ter eventos que sejam equilibrados para a dimensão da cidade, que permitam a boa circulação e uma boa experiência do evento. Estou a falar de eventos, especificamente, não estou a falar do turismo individual porque esse é mais fácil de articular, mas mesmo esse tem que ter uma estratégia.

E a convivência entre o turismo de negócios e o de lazer?

Diria que há alturas do ano em que é muito difícil essa gestão. E a forma de o fazer é tentar cada vez mais diminuir a sazonalidade. Há meses de muita pressão de lazer e de eventos: setembro, por exemplo. Há muita coisa que começa em setembro, e para nós é uma altura fortíssima de lazer, por causa do Douro, e pelas pessoas de mais idade que não gostam de viajar no pico do calor. Não queremos dizer que não, mas queremos ter capacidade de gerar essa boa resposta e de experiência do destino.

O que é que aconteceu às pessoas que estavam mais vulneráveis, na altura da covid? Foram procurar emprego em outras áreas que não o turismo. O pós-covid foi muito difícil para os eventos, as empresas de trabalho temporário estavam sem capacidade de resposta, houve uma pressão sobre a imigração brutal. Se há necessidade de imigração, de mão de obra qualificada, então porque é que nós não criamos mecanismos para acolher, legalizar e validar essa imigração? As pessoas vinham e não conseguiam ficar, porque não conseguiam ter papéis. Se repararem, neste momento, a mão de obra na restauração já é muito pouco portuguesa. A mim incomoda-me imenso ouvir os portugueses a dizer: vêm para aqui os estrangeiros roubar-nos o trabalho. Querem vir trabalhar? Os lugares estão abertos e ninguém se candidata. Quando eu falo em estratégia é isto, e não é só dentro do turismo: o que é que é preciso fazer para conseguirmos gerar capacidade de resposta, equipas qualificadas, formadas, capacitação das pessoas que trabalham nesta área?

Há um risco real de comprometer padrões de qualidade, de serviço neste contexto que vivemos hoje?

Há! Se calhar agora as coisas vão-se ajustar, mas o ano passado foi muito complicado.

Isto depois cruza-se com o aumento dos preços...

Se os preços sobem, mas o serviço não treme... Para mim isto é uma grande preocupação: temos que perceber que o mundo está global e as pessoas não são tolas, o consumidor é um consumidor informado. O que é que nós temos que fazer para conseguir manter padrões de qualidade para que o cliente usufrua da experiência da melhor forma, e para que o colaborador, que vem e passa a ser um cliente interno, possa desempenhar bem as suas funções? O que é que nós queremos do nosso turismo? É uma área de atividade preponderante para o crescimento do país, e por muito que as pessoas digam que isto não é sustentável, ou que não é o ideal, é a realidade. Temos de nos preocupar em manter, pelo menos, os padrões e a rentabilidade.

As novas gerações estão atraídas para trabalhar no turismo?

Acho que as novas gerações continuam atraídas, mas receosas. Há uma obrigatoriedade do setor de reposicionar a reputação do turismo, porque a covid trouxe danos. Falava-se de salários baixos e não é assim tanto, pelo menos não é na hotelaria tradicional, mas eu continuo a dizer: há um turismo formal e há a informalidade de algum turismo. E aí nós sabemos que há muito por fazer.

Em relação ao tema da sustentabilidade, até que ponto isso é uma preocupação dos clientes?

É uma preocupação dos clientes. Nos eventos é uma preocupação, mesmo. Os organizadores de eventos perguntam o que é que nós fazemos do ponto de vista ambiental. Também é uma questão cultural, como os valores da empresa. Se a empresa se rege por valores em que a sustentabilidade faz parte do ADN, contrata colaboradores – ensina-os e forma-os –, que também acreditam nesses valores é uma coisa. A sustentabilidade por decreto não funciona, nem vai funcionar nunca.

Como é que acredita que os eventos podem mudar no futuro próximo?

Já achei que o caminho eram os eventos híbridos. Neste momento, acho que há uma necessidade imensa do contacto humano, que as pessoas querem estar juntas, conversar – e que a inteligência artificial ajude em algumas coisas, mas não lhes tire a capacidade de sentir a troca e a partilha de ideias. Acho que o futuro dos eventos é um futuro misto. Aquilo que a tecnologia vai trazer e aquilo que a inteligência artificial vai trazer pode ser muito bom e pode ser muito perigoso. Espero que seja utilizado sempre bem, mas a humanidade cria-me alguma dúvida.

O que é que nos pode revelar sobre o seu mais recente projeto?

É um projeto que a nível de eventos vai dar resposta a eventos pequenos, mas muito personalizados e num nível exclusivo. O Palacete Severo é um imóvel classificado de interesse histórico. O arquiteto Ricardo Severo ficou conhecido por tentar encontrar aquilo que seria a visão da casa portuguesa, mas ele viveu no Brasil, e portanto há ali uma influência dos colegas brasileiros. Esta era a casa dele. Já temos na equipa o chefe Tiago Bonito, que vem da Casa da Calçada, onde tinha uma estrela Michelin. O objetivo é o restaurante Éon conseguir, para 2025, a estrela Michelin. Éon é a unidade que define o tempo, que define o intemporal. Portanto o hotel vem de 1881, mas a gastronomia que vai ter e o serviço queremos que seja do século XXI. Vamos ter um bistrô, para dar resposta a toda aquela zona [Boavista] que tem tantas empresas.

O palacete vai ter 22 quartos e abre em março. Tem ainda duas salas de reunião e um jardim enorme para fazer eventos exteriores. Não vamos fazer todos os eventos, vamos fazer eventos com propósito, que se adequem àquela filosofia de hotel porque para espaços grandes há muita resposta. Este é um hotel de investimento francês, que inclui um outro projeto grande no Douro. Os investidores são muito ligados à arte – têm duas grandes galerias de arte em Paris. A ideia é trazer arte para dentro do hotel e este funcionar como uma galeria. Vamos vocacionar-nos para um público literato, adulto, que consiga e queira vivenciar esta sofisticação.

Perguntas rápidas

Cidade para viver?

Porto. Alternativamente ao Porto: Barcelona.

Destino de sonho?

São tantos. Neste momento gostava de ir ao Príncipe, que ainda não fui. Quero ir ao Vietname, ao Perú. O meu destino de sonho é conhecer o mundo.

Uma comida de conforto?

Arroz de cabidela.

Qual foi o melhor evento a que já assistiu?

O último evento de quadros que a Starwood organizou, no Qatar, marcou-me muito. Aqui no Porto, houve um evento que me marcou imenso de uma associação que trata das viagens dos expatriados. Eles organizaram o evento anual no Sheraton do Porto e marcou-me porque não era só de celebração, tinham uma preocupação verdadeiramente grande de impactar o sítio onde estavam. Procuraram saber, seis meses antes, onde é que podiam fazer a diferença. A CrescerSer precisava de uma carrinha para os miúdos, nós dissemos-lhes, e eles conseguiram angariar o dinheiro para a carrinha.

Uma pessoa que admire?

Há muitas, por razões diferentes. Gosto do Nelson Mandela, pelo seu desapego do poder.

Personalidade que gostava de levar para jantar, e onde a levava?

Muitas pessoas, por razões diferentes. Umas para perceber o porquê de algumas decisões, outras para compreender melhor decisões históricas. Os meus amigos, com quem gosto muito de jantar. Levaria onde a pessoa que eu fosse convidar se sentisse bem.

Quando tem uma visita de um estrangeiro ao Porto, a que zona da cidade é que o leva?

Ao Porto de que eu gosto, levo aos restaurantes de que eu gosto. Quando sou eu que estou a receber, tento dar-lhes o meu Porto, aquele onde eu circulo.

O que é que ainda lhe falta cumprir?

Muita coisa. Acho que tenho muito que fazer, partilhar e aprender. Gosto muito de sair da zona de conforto.