“Gosto de dar o máximo de autonomia e de empowerment possível aos meus criativos”

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“Gosto de dar o máximo de autonomia e de empowerment possível aos meus criativos”

“O homem é o homem e a sua circunstância”. As circunstâncias levaram Jorge Trindade a abdicar de uma carreira artística para enveredar pelo mundo do branding, design, publicidade e eventos. Hoje é diretor criativo da Big Fish, agência já premiada nos BEA World. O responsável partilha com a Event Point a sua visão sobre os eventos e o mercado, a gestão de pessoas e o futuro.

Descreva‑nos a sua carreira até chegar à Big Fish.

Isso pode demorar um bocadinho, é tipo Guerra e Paz (risos). São 20 anos, que passaram num instante. Achei quando era miúdo que ia ser pintor, ia ser artista. Depois, por uma história rocambolesca, fui parar à Faculdade de Arquitetura. Na altura, tínhamos uns pré‑requisitos de aptidão física para Belas Artes, ou seja, tínhamos de ter uma declaração médica a dizer que éramos capazes de pintar e esculpir. E por cada curso a que concorrias tinhas de ter exatamente o mesmo certificado. Na candidatura coloquei em primeiro lugar Pintura, em segundo lugar Escultura, mas só tinha pedido um certificado. Pensei… um curso na mesma faculdade, basta um certificado. Mas não, era um certificado por cada curso. Era uma burocracia incrível. Ao fazer a inscrição, a senhora que estava lá disse que eu tinha de preencher seis cursos. Eu disse: mas eu não tenho interesse em mais nada. Peguei na lista e a primeira coisa que veio a seguir era Arquitetura. Como só tinha aquele certificado, o departamento de candidaturas anulou a minha candidatura a Belas Artes. Entrei em Arquitetura. Apresentei uma reclamação e já estava nas aulas há dois meses, quando o Ministério da Educação disse: ‘você não tem razão, porque preencheu mal os papéis, mas criamos uma vaga para si, falamos com o reitor e ele aceita‑o.’ Só que entretanto já tinha começado na Arquitetura, numa universidade nova, parecia que estava na NASA, fiquei deslumbrado com aquilo e decidi não mudar. Depois arrependi‑me amargamente. Fiz os cinco anos de curso, mas claramente aquilo não era para mim.

E depois de terminar o curso?

Nem quis estagiar em nenhum gabinete de arquitetura. Sem ter noção nenhuma do que era a publicidade, enviei várias cartas de apresentação e, na altura, o Mário Mandacaru, que foi o meu primeiro diretor criativo, uma pessoa extraordinária, entrevistou‑me. Gostou de mim, não tinha trabalho para alguém com o meu perfil, mas disse: ‘vem e logo se vê o que vais fazer aqui’. Comecei a fazer design gráfico. A minha primeira campanha foi uma campanha de Natal para os Cafés Camelo. Estive uns anos com design gráfico, branding, publicidade, na altura, na Central de Comunicação. Depois a Central de Comunicação juntou‑se com a Brandia, fizeram a Brandia Central, e estive lá mais uma temporada. Fiz muita arquitetura de interiores, fazíamos lojas. Na altura, foi o grande boom de trabalho para Angola, tínhamos a conta da Unitel, tínhamos lojas para lá, agências de bancos, enfim.

Estamos a falar de que altura?

Início dos anos 2000. Nessa altura havia imenso trabalho, foi uma altura muito intensa, de grande aprendizagem. Agarrava projetos muito grandes e já estava muito por minha conta. É nessa altura que a ativism começa a surgir da Desafio Global. Houve uma série de pessoas muito talentosas que foram para o grupo ativism montar agências novas. Fui para a Mola, que era a empresa de design, cujo diretor criativo era o Rui Morais. Foram dois ou três anos muito mágicos, com pessoas com um talento incrível. Infelizmente deu‑se a grande crise da Lehman Brothers, do subprime, do imobiliário, e obviamente não havia como ter projetos com a dimensão que tanto talento queria. As coisas foram mudando, ainda estive dois anos com uma equipa a fazer projetos de new business, para tentar agarrar novas oportunidades, mas economicamente o trambolhão naquela altura foi muito grande. Foi uma altura difícil, de muito esforço, propostas fabulosas, mas que não conseguiram andar muito para a frente. O Tiago Canas Mendes na altura estava a sair da Action 4 para liderar a ativism, a parte do projeto transversal, com o Nuno Jerónimo, e convidou‑me para ser diretor criativo da Action 4. Eu já tinha feito muitas coisas nos tempos da Brandia de marketing relacional, gostava muito e aceitei. Estive sete anos, acho eu, à frente da Action 4. Conseguimos levar a Action 4 para um patamar de excelência muito grande, fazer projetos muito interessantes. Era uma equipa muito grande. Nessa altura a Action 4 chegou a ter sete duplas de criativos, chegamos a ter ali muito andamento. Conseguimos ultrapassar aquele período de crise económica, houve ali uns anos muito bons a fazer coisas muito interessantes. Na Action 4 trabalhava com o Rafael Ripper, que é o meu atual sócio na Big Fish, e foi aí que conheci a Maria Couceiro, que vinha da Young e tinha ido para a ativism. Os três dávamo‑nos super bem, adorávamos trabalhar juntos e chegou ali a um ponto em que sentimos que estava na altura de mandar o nosso barco próprio ao mar e fazermo‑nos à vida sozinhos. Assim fizemos. Na altura, contámos com o apoio do Salvador da Cunha, da Lift, que foi nosso sócio capitalista e que investiu em nós. E lançamos a Big Fish, em 2016, com o apoio da Lift, no Grupo Lift. Estivemos no Grupo Lift três a quatro anos e, desde o início deste ano [2020], que a Big Fish é autónoma, está totalmente na nossa mão. Têm sido anos muito intensos, mas estou muito contente até agora. Tenho tido muita sorte e tenho trabalhado com pessoas extraordinárias.

Nesse percurso consegue identificar duas ou três pessoas que tenham sido absolutamente marcantes?

O primeiro lugar o Mário Mandacaru. Foi fabuloso. É uma pessoa de trato fabuloso, um humanista, com conhecimento transversal de tudo, com uma atitude positiva para tudo. Para mim foi sempre uma inspiração. Eu nunca quis ser aquele diretor criativo dos gritos e do mau feitio. O Canas Mendes, também, porque foi decisivo o período em que estive com ele na Action 4; os meus dois sócios, super decisivos, nada do que temos agora era possível sem eles. O Ricardo Henriques e o Luís Mileu foram compinchas de muitos desafios e são os meus melhores amigos pessoais. E muitas outras pessoas, obviamente. Peço desculpa a todas as outras pessoas que eu adoro.

O que é que acha que diferencia a Big Fish de outras agências? O que mais o motiva neste projeto?

Há muitos anos o [Stefan] Sagmeister esteve cá e deu uma conferência, em que disse uma coisa muito engraçada: ‘isto boas ideias os criativos conseguem ter 12 por dia, a dificuldade é pô‑las na prática’. Não é só pôr as ideias em prática, é a forma como se põem em prática, a relação que temos quer com os nossos clientes, quer com os nossos parceiros, quer com a nossa equipa. Isso é o fundamental e eu acho que aquilo que distingue a Big Fish, que não é nem mais nem menos criativa do que as outras agências, é a nossa postura, a maneira como nós nos relacionamos todos os dias, com todas as pessoas com quem trabalhamos. Isso é aquilo de que mais me orgulho e que também acho que orgulha mais os meus sócios. Andamos muito direitinhos sempre, nunca dormimos mal à noite, e isso é super importante. Tentamos sempre dar o nosso melhor aos outros e tem corrido bem, temos sempre o melhor de volta.

Quais são exatamente as tarefas de um diretor criativo numa agência como a Big Fish?

Cada diretor criativo há de ter uma interpretação muito própria, muito pessoal disso. Não acredito no micro management, não sou esse diretor criativo. Gosto de dar o máximo de autonomia e de empowerment possível aos meus criativos. O meu papel é dizer se vamos para norte, para sul, oeste, se vamos a 200 à hora, se vamos a 20 à hora, ou seja, marcar e dirigir o tom das propostas e da criatividade, dar confiança quando é preciso acelerar mais, ou fazer coisas mais disruptivas, ou pôr um bocadinho de travão quando acho que temos de ser um bocadinho mais conservadores. Ir medindo o pulso do trabalho que está a ser feito e intervir só quando ele está a derivar para um sítio que acho que não é o caminho certo. Desde que esteja no caminho certo, tento não intervir e dar o máximo de autonomia e de liberdade às pessoas para elas criarem. É isso que elas precisam e é por isso que elas lá estão, e que as contratei. É raríssimo chatear‑me, porque acho que a malta só se chateia se faz um mau casting, e aí a culpa é da pessoa que fez o casting. Se estiver chateado com a minha equipa a culpa é minha, não é dela, porque fui eu que a escolhi. O outro papel é junto dos clientes, vender as propostas, perceber o que eles querem. Fazer a melhor leitura possível dos clientes e conseguir que a minha equipa responda a isso da melhor maneira, fazendo os projetos e sintam orgulho e se sintam realizados. Quanto mais realizados eles se sentirem, melhor é o trabalho. Sou muito ligado na gestão de quem faz o quê, que desafio vou entregar a esta pessoa, para ir contrabalançando, e para garantir que o nível de desgaste é o certo, ou de stress é o certo, de desafio é o certo, que o perfil da pessoa está certo para aquele projeto. Há uma componente de gestão humana fortíssima. Nós temos de saber muito bem ler as nossas pessoas, tirar o melhor delas, e dar‑lhes o máximo de espaço para elas brilharem.

O impacto da Covid‑19

É inevitável falarmos um bocadinho do impacto da pandemia nas empresas. Como é que a Big Fish viveu e vive este momento?

Nós mandamos as pessoas para casa logo muito cedo, nem sequer pensamos duas vezes. E na altura tínhamos imensos projetos em mão. Os nossos primeiros dois meses de confinamento em casa eram divididos entre apresentações de Zoom, coordenação dos projetos e apresentação. Essa fase, vou ser sincero, passou bem. Estávamos em missão, éramos uns comandos. Quando mandava planeamento à segunda‑feira, fazia uma apresentação de tudo aquilo que a equipa estava a fazer, para toda a gente estar a par, falávamos sobre isso e a coisa andava. A parte mais difícil começou quando estes projetos começaram a ser adiados, a incerteza começou a instalar‑se, os clientes começaram a ficar cada vez mais receosos, ou a diminuir o projeto ou a adiá‑lo. Esses meses a seguir foram muito duros para conseguir manter o ânimo, manter a equipa motivada, quando começamos a perceber que as coisas iam durar muito mais tempo do que os otimistas achavam que ia durar. E foi nessa altura que começamos a tentar perceber por onde poderíamos conseguir dar a volta. Era ano de Rock in Rio, era ano, como sempre, de Vodafone Paredes de Coura, tínhamos uma série de eventos corporativos já marcados e em preparação. Tínhamos começado no ano anterior a fazer eventos para a União Europeia, estávamos também muito esperançosos de continuar a trabalhar com clientes internacionais. E, de repente, o que fazer? Nós já temos muitos anos disto, e achamos que estar a disparar para todo o lado só ia colocar mais desgaste. Preferimos encarar isto como uma maratona, e ir devagarinho tentando fazer propostas e ter proatividade com calma, sem perdermos a cabeça. Fomos começando a fazer mais coisas no digital do que fazíamos. Fizemos campanhas no digital muito engraçadas, principalmente para a Worten na área do gaming, coisas que até já ganharam prémios entretanto. Começamos a agarrar projetos de branding e de design tradicional puro e duro, que se podem fazer sem sair do ateliê. Fomos devagarinho, sustendo a respiração, tentando sempre estar preparados. E como o nosso projeto era muito sólido, muito ponderado, o nosso barco tinha muito combustível para andar. Agora no fim do ano [2020], de repente, temos tido imenso trabalho, nomeadamente no digital.

Para um diretor criativo, que desafios é que o confinamento e o teletrabalho impuseram?

Sou totalmente contra o teletrabalho. Teletrabalho para mim é horrível. Para imensas funções, para imensas áreas profissionais o teletrabalho é perfeito, mas para a criatividade é um desastre. As equipas ficam muito mais desligadas. Há um ambiente no ateliê, um clima, e apesar de cada pessoa poder estar com o seu projeto, fala‑se e há uma espécie de nuvem de conversa no ar, em que de repente alguém diz: ‘olha, tu não estavas a fazer não sei o quê?, lembrei‑me disto’. A criatividade precisa de caos, precisa de estímulos não programados, e quando estamos em casa isto fica tudo muito programadinho, temos as nossas reuniões de zoom já marcadas, temos as ordens de trabalho para fazer, para entregar e para pensar. Mesmo as duplas têm de se juntar por skype e ficam com este filtro, que nos corta muito a leitura das emoções e da nossa linguagem não verbal. Não falhamos um prazo, os projetos saíram com qualidade, obviamente, senão não tinham saído, mas perde‑se muito da magia da profissão. Se eu tivesse começado neste regime não sei se não teria pensado em fazer outra coisa qualquer. O melhor do trabalho é estarmos juntos e no meio de uma conversa completamente parva sair a solução.

Nesse contexto, o trabalho de motivar as equipas fica mais difícil?

Fica, não há stress relief. A nossa área é muito stressante, e nós precisamos de contrabalançar isto com o lado brincalhão e de boa disposição que o ateliê tem. Nós temos tentado sempre que possível, desde que passou a ser admissível, estar no escritório. Fomos fazendo turnos, não estamos tantos, estamos a uma grande distância, mas estamos. [Entrevista realizada antes do anúncio do segundo confinamento]

Este contexto tão difícil propicia mais criatividade ou, pelo contrário, é inibidor e condiciona o processo criativo?

É um misto. Na adversidade, na limitação, surgem boas ideias, é verdade. Mas é muito difícil fugir do registo funcional, a tolerância ao risco diminui imenso, porque o contexto é tão incerto que aquilo que antes era ‘bora arriscar?, isto nunca foi feito’, agora quando dizemos a um cliente ‘isto nunca foi feito’, a resposta é ‘por favor, não’ (risos). Só quer coisas que já tenham sido testadas, só quer ideias certificadas, e não é possível certificar ideias. Agora no fim do ano [2020] fizemos umas coisas muito giras com a Worten, eles com uma grande coragem, uma grande visão, mas a maior parte das coisas que nós vemos são muito alinhadas. Sai uma ou outra boa ideia no meio disto tudo, e quando digo boas ideias, já sou muito imune, para usar uma palavra na moda, às ideias que enchem muito o olho, mas depois na realidade não entregam nada, não servem para aquilo que é suposto servirem. Acontece muitas vezes, ficamos deslumbrados com o fogo‑de‑artifício, mas quando este passa não fica nada. Não é um trabalho artístico, é um trabalho comercial e as ideias têm de entregar ao cliente aquilo que ele pretende: mais vendas, mais notoriedade, resolver o problema x ou y, ligar‑se efetivamente com o público ou com os colaboradores.

Muitas marcas nesta altura enveredaram pelos eventos digitais. Como é que acha que vão ser os eventos daqui para a frente? Vai manter‑se esta componente digital, mesmo depois de tudo isto passar?

Há quem diga que sim. A malta da tecnologia quer muito que assim seja. Acho que vamos estar em situações muito híbridas. Mas as pessoas precisam de estar juntas. Somos um animal super gregário. Este ano, na nossa história enquanto sociedade, é uma gota, é um grão de areia. Hoje estava a pensar numa metáfora boa para isto dos eventos digitais. A malta fica muito fascinada, podemos pôr duas mil, três mil pessoas ligadas, e podemos ter cenários 3D. Mas se repararmos não é o papel ou a fonte que fazem o romance ser bom ou mau. É a história que faz o romance ser bom ou mau. Termos um cenário 3D, xpto, três mil pessoas ligadas em micro janelinhas, não faz que aquele evento seja fabuloso. A questão aqui vai ser, no futuro, quando pudermos fazer os eventos que quisermos, com a liberdade que quisermos, será essa plataforma o melhor meio para a nossa história, para a nossa narrativa e para a ligação que queremos ter com as pessoas? Se for, perfeito, se não for, não! Usar esta ferramenta, ser ela o herói do acontecimento, não pode ser. O herói da história são as pessoas, não pode ser a tecnologia. Temos é mais uma ferramenta como outra qualquer. O cenário 3D é tão importante como o microfone, como o guarda‑roupa, não pode abafar tudo o resto. Abafa muito agora. As pessoas ficam muito entusiasmadas, mas tenho visto muitos eventos que são super‑áridos, muito distantes, três oradores perdidos num cenário virtual cheio de brilhos e reflexos… não é por aí. Não pode ser por aí.

Mas vocês, neste período, presumo que fizeram alguns eventos digitais. Tinham as competências dentro de casa para responder a esses desafios?

As competências para criar e para pensar, sim, obviamente. Trabalhamos sempre com uma rede de parceiros muito bons, mas principalmente com a Europalco, que é incontornável. Eles fizeram muito rapidamente a conversão, para montar estúdios fabulosos e as equipas deles são incríveis. Na realidade, continuamos a sentir que conseguimos pôr as nossas ideias em prática com eles, como sempre pusemos. Temos a sorte de ter uma Europalco em Portugal. Ainda temos coisas que estão ao nível europeu e mundial.

Quando voltarem de forma mais sistemática os eventos presenciais, acha que eles vão mudar?

Acho que há coisas que nós antes não achávamos muito admissíveis e que agora vamos viver com elas perfeitamente. Quero trazer um orador que está na China e que me iria custar uma pipa de massa tê‑lo cá mesmo, se calhar vou fazê‑lo em projeção e ele está lá na casinha dele. São mais ferramentas, mais letras para o nosso alfabeto, mas não vão substituir, de todo, todo o alfabeto que nós usávamos antes.

Circunstâncias do mercado

Do ponto de vista dos eventos como ferramenta de comunicação e de marketing, o que é que os eventos têm de mais interessante?

A proximidade. Nós de repente num evento temos as pessoas à nossa frente, seja à frente do computador, seja à frente do palco, durante muito tempo, muito focadas. É um canal super privilegiado de comunicação e de marketing, não podemos desperdiçar essas oportunidades, que são poucas, ao contrário da publicidade tradicional, portanto, têm de ser encaradas como momentos super especiais de relação e de comunicação. Os eventos não podem ser tratados de ânimo leve.

Saindo do contexto da Covid, e falando um bocadinho do setor dos eventos de uma forma geral, como é que o qualificaria, tendo em conta também a vossa experiência de competir com outros eventos internacionais?

Como dizia Ortega y Gasset, um homem é um homem e a sua condição, e as suas circunstâncias. Dadas as circunstâncias do nosso mercado nós fazemos magia. Fazemos coisas incríveis. Não nos podemos esquecer nunca de que somos um mercado minúsculo, periférico, com dificuldades estruturais tremendas no país. Dentro desse contexto, nós fazemos coisas que conseguem competir internacionalmente, o que é incrível. Temos uma série de criativos nacionais a trabalharem em agências internacionais, a trabalhar lá fora, e que brilham, mas eles vão trabalhar num contexto que é muito diferente. Nós aqui, no nosso contexto, conseguirmos fazer coisas boas e de excelência como fazemos é incrível. Temos de ter noção da escala, não temos acesso nem aos budgets, nem aos recursos humanos. Para dar um exemplo, se repararmos os espanhóis têm uma ‘carrada’ de séries já na HBO, e é possível encontrar ficção muito boa. Não sei se alguma vez lá chegaremos, não temos circunstâncias. E no mercado dos eventos é um bocadinho isso, temos limitações que vão estar sempre em cima da mesa. Mas há sempre alguma agência que volta e meia consegue furar e consegue brilhar.

Há pouco falou da Europalco em termos de fornecedores. Como é que avaliaria o mercado dos fornecedores para eventos?

Aí é mais difícil, acho eu. Nesse mercado há muito mais assimetrias. Temos a Europalco e se calhar mais um ou dois players, mas, acima de tudo, a Europalco muito destacada em termos de qualidade e de capacidade, de entrega e de profissionalismo de serviço. Eles são de nível mundial. Depois temos muita coisa que é um desastre. Aqui há tempos fizemos uma coisa com outro fornecedor, porque lá está a qualidade tem que se pagar, e quando não conseguimos temos de ir para outras soluções, e foi um desastre. Ainda temos assimetrias muito grandes. Mas é fruto também da nossa conjuntura. Há uns anos um amigo meu dizia‑me, ‘tu quando vais a Nova Iorque só precisas de te preocupar se o restaurante está aberto há mais de um ano, se estiver aberto há mais de um ano é bom’. Porque a competição é tão grande que se não prestar não aguenta um ano. Aqui não é tanto assim. Não conseguimos separar o trigo do joio com tanta facilidade.

E para terminar este triunvirato, e os clientes portugueses? São medrosos? Arriscam? Há de tudo?

Há de tudo! Nós temos a sorte de ter alguns clientes com muita visão, com muita coragem, muita vontade de fazer coisas diferentes. A maior parte talvez seja mais conservadora, mas no meio há profissionais muito bons, muito capazes, e muito ligados. O que mais estranho muitas vezes nos clientes é estarem pouco ligados no que acontece lá fora, naquilo que é atual. Tive um professor na faculdade, que era o Daciano da Costa, um homem extraordinário, e ele dizia: ‘nós temos de ser do nosso tempo’. E espanta‑me encontrar muitos clientes que parece que não são deste tempo. O mundo está a mudar a uma velocidade gigante e se não estamos ligados... Isto foi aqui uma interrupção e acho que é importante voltarmos o quanto antes aos verdadeiros desafios que temos agora e que são: o ambiente, os desafios da representatividade em todas as áreas, na nossa então temos um cadastro péssimo do ponto de vista da representatividade e de inclusão, basta olhar para as fotografias das agências quando saem nas revistas para perceber que não estamos a fazer um bom trabalho aí, não estamos a dar as oportunidades por igual, e não pode ser. Nós, enquanto indústria de vanguarda, temos de dar o exemplo. Não dá para tirar o tema da sustentabilidade de cima da mesa. Para terem uma noção, antes de levarmos com esta onda, estava numa conversa longuíssima com alguns clientes meus por causa dos eternos brindes dos festivais. Tenho andado numa luta para não se trazer tralha da China, não comprar plástico, para produzir local. Obviamente que produzir local, se calhar temos de produzir menos, de outra maneira. Então para brindes não podemos ir fazer tralha de plástico numa fábrica da China, que usa petróleo que atravessa o Afeganistão, mas que vem da Rússia, e depois vem num petroleiro, que depois tem uma bandeira de um paraíso qualquer das ilhas Caimão, cuja tripulação sabe‑se lá como é que é tratada. Não podemos ter as mãos tão manchadas, em coisas tão insignificantes. Não pode ser, temos de ser muito mais exigentes com as opções que tomamos.

Lealdade só espero da minha equipa

Como é que vê a questão da lealdade dos clientes?

Investe‑se muito na relação com os clientes, fazem um evento que corre bem, e no ano seguinte lançam concurso para o mesmo evento... Isso é tramado. Nós temos a tendência de nos enganarmos em relação a isso e não nos podemos enganar. É uma relação comercial. Nós temos de investir tudo nos clientes, tratá‑los nas palminhas, porque é assim que é, mas lealdade só espero da minha equipa, não posso esperar de mais ninguém. Se não é só desilusões no coração (risos). É duro. Já levei algumas desilusões nestes anos, mas é assim. É a natureza da relação e não nos podemos esquecer qual o sítio de cada um. E o nosso sítio é fazer o melhor trabalho possível quando formos contratados para isso, e se não formos contratados é ir para outro lado.

Na fase de proposta, de concurso, quando ainda não têm o trabalho ganho, deviam poder cobrar pela proposta criativa?

Isso é muito difícil. Só clientes muito bons, com maturidade e o entendimento certo. Quando temos clientes internacionais, clientes americanos, por exemplo, há sempre o fee de rejeição, têm sempre uma boa prática. Cá é muito difícil. O fee de rejeição é uma prática muito rara em Portugal, infelizmente. Só se todos não aceitássemos ir a jogo sem fee de rejeição é que as coisas mudavam. Nós aceitamos muitas vezes concursos sem fee de rejeição porque não temos outra hipótese. Sempre que podemos não ir a jogo, quando não há fee de rejeição, preferimos não ir. Se o desafio for muito aliciante é difícil resistir... somos humanos. Gostava muito que não fosse assim e posso‑vos dizer que os bons clientes fazem concursos com três, quatro agências no máximo, e com fee de rejeição.

Mas isso são só alguns…

Voltamos às nossas circunstâncias, do país em que estamos.

E acha que podia haver essa união do setor?

É impossível. O setor é muito desprotegido. Estas coisas acontecem quando o setor é forte, mas o nosso mercado não é. É muito difícil. Os nossos honorários são muito baixos, é tudo muito frágil. Se alguém tiver paciência para fazer uma história das agências em Portugal, o tempo de vida da maior parte delas é curto. Nascem e morrem porque o ecossistema é difícil e há muita fragilidade. Nós quase não conseguimos cobrar a criatividade verdadeiramente, pelo valor certo.

E suponho também que nos concursos que não conseguem ganhar é quase impossível reciclar as propostas.

Tenho um amigo meu que cada vez que estamos juntos ele não consegue evitar e pergunta‑me: ‘eu não percebo o vosso negócio, não percebo porque estás nisso. O risco é tão elevado, o desperdício de talento é tão grande, que não percebo como estás nisso’. Pela adrenalina, pelo desafio, mas há formas mais fáceis de ganhar a vida, claramente. Mas não são tão divertidas.

Há clientes na vossa lista negra? Com os quais não aceitam trabalhar?

Claro. Antes ir fazer retratos para a Rua Augusta.

Que tipo de razões é que podem levar a ficar nessa lista negra?

A má educação. Clientes que não respeitam. Já nem é não respeitar o trabalho, de acharem que ele não vale o dinheiro, é respeitar do ponto de vista humano, dos mínimos da boa educação. Uma das coisas que mais felicidade me dá por termos a nossa própria agência, é já não admitir. Não admito faltas de educação, não admito falta de noção. Ninguém tem o direito de rebaixar a agência, ou o account, ou o criativo, porque está numa posição de poder. Isso é horrível.

Para si, enquanto ator deste setor, e enquanto observador, o que é mais fulcral num evento? A criatividade ou a logística?

São iguais, na realidade. Sem criatividade, a logística não serve para nada, é só andarmos ali com as coisas de um lado para o outro. Dá para fazer, sentamos as pessoas, servimos as pessoas, pomos as pessoas a ver alguma coisa e cumpre. Mas não lhes tocamos, não as agarramos. Sem criatividade não há paixão, não há emoção, não há amor, não há chama nenhuma na cabeça, não as pomos a pensar, não as tiramos do sítio delas. Existe criatividade para que as pessoas saiam dos eventos diferentes do que entraram. Agora, se não conseguirmos ter mão na logística, destruímos a boa ideia em três tempos. Têm o mesmo peso, acho eu.

Referiu que trabalhavam com alguns clientes internacionais. Essa componente de internacionalização vai ser importante no futuro para vocês?

É uma sorte que vai acontecendo, mas na nossa área é muito difícil a internacionalização. Nós agora estamos a tentar fazê‑lo através do design. Para a escala da Big Fish, acho muito difícil alguma vez ter essa dimensão, porque não é o nosso objetivo crescer tanto. Conseguimos ser concorrenciais nas ideias, e entrar em concursos internacionais de ideias. O caminho da verdadeira internacionalização acho complicado.

Como é que vê o futuro da Big Fish? O que espera, por exemplo, para os próximos cinco anos?

Temos tido a sorte de ir colhendo aquilo que fomos semeando ao longo destes anos. Temos feito essa sorte. E temos conseguido ter sempre os desafios, os projetos que gostávamos de ter. O objetivo é que a Big Fish continue sólida, consiga passar esta tempestade e que continuemos a conseguir ter connosco exatamente a equipa que nós queremos. Isso é um luxo muito grande podermos ter as nossas pessoas connosco e tratá‑las muito bem. Conseguindo isso, vamos conseguir agarrar todas as oportunidades que acharmos que temos de agarrar, que são, acima de tudo, criativas. Não faço muita questão de fazer x coisas, ou y coisas, passei a vida a fazer coisas diferentes, portanto, se para o ano [2021] vamos estar a desenhar o interior de uma nave espacial, está bem, pode ser! (risos). O importante é estar a fazer isso com as pessoas que eu quero.

DEZ PERGUNTAS A JORGE TRINDADE

Que país lhe falta visitar e que quer mesmo ir?

A Rússia.

Há alguma receita que faça melhor do que a sua mulher [a apresentadora Filipa Gomes]?

Não!

Evento mais espetacular a que assistiu?

Rock in Rio. Fiz parte dele em todas as edições.

Se não trabalhasse nesta área, em que área se via a trabalhar?

Estava aí fechado a pintar, a fazer umas telas. Um dia, se calhar, volto a tentar.

Onde é que tem as melhores ideias?

Normalmente entre os miúdos estarem a dormir, quando se consegue ver um episódio de uma série, ou um filme, há ali um momento em que entramos numa zona mental em que se dão flashes muitas vezes. É mágico. Não consigo explicar.

Se pudesse convidar qualquer pessoa para uns copos, quem convidava?

O Nick Cave.

Tem algum ídolo?

Tenho vários, de áreas diferentes. O maior de todos é o Bob Dylan, que é incrível. Não é por acaso que é o único músico que ganhou o Nobel da Literatura. Há uma música do Dylan para cada situação da nossa vida.

Instagram ou Tik Tok?

Instagram.

Uma música para trabalhar.

The Times They Are a‑Changin’, do Bob Dylan.

Livro da cabeceira.

História do Al‑Andalus. Um calhamaço que ando a ler devagarinho.

Cláudia Coutinho de Sousa

©António Camilo